“2+1>3”——看盛隆化工有限公司混改的叠加倍增效应-枣庄矿业
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“2+1>3”——看盛隆化工有限公司混改的叠加倍增效应
发布时间:2019-09-10 文章来源: 作者:曹士刚 浏览:

 

“优秀的混改企业典型就在我们身边。盛隆化工公司作为混合所有制企业,勇于创新、积极探索、富有成效。企业效益一直很好,资产质量非常高,连续盈利,发展很快,目前已具备了推进公司上市的条件……”在8月29日召开的永利博官网省国企党建暨深化国企改革落实落地现场会上,省国资委党委书记、主任张斌对盛隆化工公司给予如此评价。

据悉,盛隆化工公司是唯一一家在会上介绍混合所有制改革经验的企业,并得到与会领导的充分肯定。据媒体报道,此次现场会公布了永利博官网国企改革六个方面重点任务“时间表”,其中混合所有制改革被排在首位。

盛隆化工公司是由永利博国际集团、马钢集团2家国企与江苏沙钢集团1家民企合资兴建的煤化工企业。通过国企的实力与民企的活力成功嫁接,产生了“2+1>3”的叠加倍增效应。截至2019年7月底,盛隆化工公司资产总额由2.088亿元原始资本金扩张到50多亿元,16年增长25倍。

“2+1”混改模式为国企混改提供了可资借鉴的盛隆经验。近日,宣传部记者走近盛隆,带领大家一睹“盛隆”风采!

股权“三足鼎立”

盛隆化工一成立就是“混血企业”,是全国混改起步最早的企业。

早在2003年煤炭市场兴盛时期,永利博国际集团就依托丰富的煤炭资源,借鉴国内外公司制企业运营经验,从地缘优势、技术品牌、管理机制上综合优化,与上市企业马钢集团、世界500强江苏沙钢集团“门当户对”组建了盛隆化工有限公司。

盛隆化工三家股东同处一个产业链条。发展焦化,对永利博国际来说可以延长产业链、为上游产品寻找下游出口,对马钢、沙钢来讲可以降低原材料成本,从而实现马钢沙钢锁定原料市场、永利博国际集团锁定用户的双重目的。

盛隆化工“2+1”模式能够在实践中取得成功,很大程度上是股权结构的成功。该公司组建之初,永利博国际集团就不是以绝对控股为目标,而是从企业角度出发,与外部企业走战略协同、强强联合之路。永利博国际、马钢、沙钢三家股权比重分别为36%、32%、32%,既保持了国有股权的主导地位,也防止了一股独大、一家“独裁”,实现了权重的制衡不制约。

同时,三家企业规模体量、资本积累、效率效益等都在各自领域处于领先地位,从根本上克服了因某一方股东实力偏弱,在发展理念、管理机制、投资融资等方面跟不上混改企业发展步伐的“先天不足”和“明显短板”。三家股东成为“利益共同体、行动一致方、战略合作者”。

“吵”出准确决策

国企、民企是两种体制,截然不同的运作机制如何做到科学决策、步调一致?

该公司章程约定:重大事项必须三方股东一致通过方可执行。为确保决策的可行性,他们宁可在决策上多花时间充分讨论形成统一意见,也决不片面按照“多数表决”原则追求“离心离德”的效率。

“在重组盛源焦化及盛隆二期工程项目扩建时,为达成一致决议,三方股东从上午9点一直‘吵’到次日凌晨1点,‘吵’出了更客观、更准确的决策。”该公司有关负责人介绍。

三方股东超前约定委派高管人员职数,明确职责分工,真正把股东会、董事会、监事会与高管层权责关系具体化和制度化。不是“谁说了算”,而是“三家商量办”,避免了企业成为大股东的附属品,既有效激发了三方股东团结协作的积极性,又保证了盛隆化工的独立自主经营权。

正是这样的顶层设计,使盛隆化工权力监督更加有效、决策更加符合市场规律,成立16年来,实现了投资“零失误”。

对标先进是保持“混改”企业活力的关键。永利博国际集团作为老牌国有企业,不仅有优质的煤炭资源,更是积淀了内涵丰富的管理文化,被中宣部和国务院国资委评为“全国典范企业”。同是老牌国有企业的马钢集团,管理经验、生产技术先进,素有“江南一枝花”的美誉。沙钢集团作为中国最大的民营钢铁企业,在降本增效、人力资源配置、绩效考核等方面有着独到经验,这三家企业为盛隆化工提供了最好的学习现场。成立以来,盛隆化工坚持规范上对标永利博国际、技术上对标马钢、运营上对标沙钢,创造性地融合和吸纳三家股东之长,实现了优势互补、共赢发展。

坚持市场导向

混合所有制形成后,如果没有好的运营机制作支撑,尽管股权混合了,可能成为变异的国有企业机制。基于这一认识,盛隆化工在运营机制上进行了持续创新和探索,着力构建了“管理决策简洁高效、商业模式紧贴市场、定价机制灵活快速、考核定位导向科学”的管控模式。

参照沙钢运营机制,盛隆化工实行机构设置扁平化、非主业外包、采供销运一体化。公司年采购原料400多万吨,采购部门仅有2人;5种产品销往4个省,销售岗位仅有3人。一期工程定员1500人,实际仅用630人;二期投产后,产能翻了一番,职工仅有1340人。盛隆化工股东会、董事会、经理层、监事会各司其职,不同股东派出的高管以企业利益为中心履职尽责、相互监督,避免了“拍脑袋决策”。

在商业模式上紧跟市场,该公司创立了超前降价、成本倒逼、模拟公司制运行、轻资产运营等新机制,把市场价格下跌和上涨作为机遇,以副产品对冲主产品亏损,超前降价引领区域市场,最大限度获得利润。

“了解市场的人定不了价格,定得了价格的人不了解市场”,这是很多企业存在的问题。

对此,盛隆化工成立“价格委员会”。当市场波动时,营销部门根据价格标本采集点价格和库存信息,结合当天大宗商品指数,提出相应产品定价建议。价委会成员只要1人在家,经与出差成员电话或信息沟通,统一意见后就可以先执行。“一天之内产品价格可以变化两三次,最快在两分钟之内决定价格。”该公司销售人员说。

强化党建引领

有人认为,党建工作在混合所有制企业不太重要。然而,对于已经“混改”16年的盛隆化工公司来说,党建工作是其企业运行机制中不可分割的重要部分。

盛隆化工坚持“入经济、进管理、塑文化、铸和谐”的党建工作思路,明确国有企业党组织在法人治理结构中的法定地位。他们充分学习、借鉴、移植永利博国际集团党建工作经验,实施“红色动能”党建工程,把党建工作的着力点放在如何更好地融入、渗透、引领混改企业中心工作上、嵌入公司法人治理结构中。着眼党委领导核心和政治核心“两个作用”,在重大问题上保驾护航,着眼党委主体、纪委监督“两个责任”,在责任落实上协同发力。国有企业独特的政治优势和民营企业鲜明的活力特色,成为盛隆化工公司融为一体的竞争优势,共同形成核心竞争力。

按照党委会前置程序,该公司党委在召开股东会、董事会、监事会会议之前,坚持充分沟通、把关定向,由党委主要成员与股东代表、董事、监事进行充分沟通,就重大事项达成共识后,再分别召开党委会、股东会、董事会、监事会,这样能够使党委会决议与股东会、董事会、监事会决议相一致,既解决了党委会前置的问题,又确保形成的决议可操作可落地。这一做法吸引了山西焦煤集团、安徽临涣焦化、西山煤电集团、河南顺成集团等多家国内混改单位的学习借鉴。

“体制机制融合,既是混改的重点,也是混改的难点。盛隆化工在生产组织流程、管理机制、商业模式等领域推行变革,真正把国有企业和民营企业的规范、依法、机制、效率有机融合,解决了这一难题,趟出了混合所有制改革的成功之路,实现了‘2+1>3’。”永利博国际集团党委书记、董事长杨尊献说。